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野村綜研(上海)咨詢有限公司(略称：NRI上海)
董事・総経理 皿田 尚氏
「アジアNO1のコンサルティングファームへ」
＜前回の続き＞
−入社５年目の“転機”
野村総研（NRI）に入社して5年、バブルが崩壊し、皿田氏の担当していた都市開発案件は徐々に減少していった。自分のやりたい仕事が減っていく中で、何か“物足りなさ”を感じていた。自分の中で、「当時の野村総研（NRI）でも着手したばかりであった民間の経営改革のコンサルティングをやってみたい」という思いが次第に強くなっていくのを感じたという。それまで携わることが多かった都市開発などの公的な開発プロジェクトとは異なり、民間企業への経営コンサルティングは、より短いスパンのプロジェクトが多く、自分の成果をより実感しやすい。「自分の性に合っている」そう感じた皿田氏は、自ら異動を決意。新たなステージで、サプライチェーンマネジメント（注2）の構築や破綻した企業の再生、企業グループの組織再編などの業務に携わることとなる。
（注2）サプライチェーンマネジメント（Supply Chain Management）
主に製造業や流通業において、原材料や部品の調達から製造、流通、販売という、生産から最終需要（消費）にいたる商品供給の流れを「供給の鎖」（サプライチェーン）ととらえ、それに参加する部門・企業の間で情報を相互に共有・管理することで、ビジネスプロセスの全体最適を目指す戦略的な経営手法、もしくはそのための情報システムをいう。（情報マネジメント用語辞典より抜粋）
−企業再生プロジェクトとの“出会い”
2000年に入ると 、「プライベートエクイティ（注3）」という手法を用いた起業再生手法が現れてきた。クライアントの企業の株を買収し、企業価値を上げ、再び株を売却することでキャピタルゲイン（注4）を得るというビジネスモデルだ。野村総研（NRI）は企業に投資をする金融機関と一緒に、再生の戦略構築からその実行支援まで企業再生の実務を担当することになった。これが、皿田氏と企業再生プロジェクトとの“出会い”だった。プロジェクトには財務改革から事業のリストラクチャリング、営業支援など様々な側面が含まれるため、幅広い分野の専門知識が必要とされる。それまで関わってきたものとは一味違うプロジェクトにも、皿田氏は動じなかった。「既に様々なプロジェクトに携わっていたことが、企業再生を考える上での“視点の豊富さ”につながった」と皿田氏。また、学生時代で建築を学んだことも企業再生のコンサルティングに役立ったという。「設計演習に取り組む際、複雑な構造の建物を自分の頭の中で空間的にイメージして組み立てるという作業が必要です。この概念はクライアントの企業を立体的に分析する際に、非常に役立ちました」と皿田氏は言う。人は時として「今、自分が取り組んでいることは本当に将来役に立つのか？」などと不安になることがある。しかし、“今、自分を信じ、全力で取り組んでいることは、将来何らかの形で必ず意味を成してくる”そう実感させてくれる印象的なエピソードだった。
（注3）プライベートエクイティ
株式、転換社債型新株予約権付社債、新株引受権付社債をはじめ、持分権を表象する有価証券を含むエクイティーの発行・取引形態が私募発行で行われたり、取引所及び店頭市場に上場・登録されないもの。プライベート・エクイティーへの投資は、企業の創業段階への投資であるベンチャー・キャピタルと、成熟企業などの事業再編に伴う企業支配権の買収等への投資であるバイアウト投資に大別することが出来る。（野村アセットマネジメント 用語集より抜粋）
（注4）キャピタルゲイン
株式、債券、投資信託、不動産、商品など資産の価格変動に伴う値上がり益。（野村アセットマネジメント 用語集より抜粋）
−高い志を胸に上海へ
上海への赴任が決まる一年前、人材開発及び採用を担当する部署へ異動した皿田氏は、アジア拠点の人材育成を担当することになった。新たな部署で、野村綜研(上海)咨詢有限公司（以下NRI上海）の社員と関わっていく中で、「現地で、NRI上海の発展にもっともっとコミットしていきたい」という思いが強まっていった。そんな折、NRI上海への董事・総経理としての赴任の話が皿田氏のもとに届いた。その話を、二つ返事で引き受けた皿田氏は、08年8月、NRI上海の董事・総経理として正式に赴任した。現在は、人材育成だけでなく、「NRI上海の成長・拡大」というミッション達成のために、収益拡大と人材育成に尽力している。皿田氏は収益拡大と人材育成について“車の両輪”に例えてこう説明する。「収益がなければ、人材育成の機会を社員に与えることができません。逆に、人材が育たなければ、収益だけが勝手に向上するということもあり得ません。両方ともあって、初めて前進することができるのです」。
−中国系企業に対するコンサルティングの難しさ――日中の価値観の差
上海に赴任して1年弱、皿田氏は既に「コンサルティングに対する日中の価値観の差」を実感している。「中国ではより収益に直結する成果が求められ、目に見えないサービスや情報、組織改革などへのニーズは顕在化しにくい」と皿田氏は見る。なぜか？トップダウンで右肩上がりの成長を実現してきた多くの中国企業には、コンサルティングの効果や必要性を実感できないからだ。皿田氏は、コンサルティングファームを「改革」という名の“化学反応”を促進するための“触媒”に例えて、こう説明する。「例えば、上司部下間あるいは部署間での意思疎通が取れておらず、問題がおざなりにされて、改革が思うように進まない。そうした企業 | |
